13 Δεκ Ποιους επιβαρύνει και ποιους ωφελεί η μείωση του κόστους των logistics;
Cargo Plus (τ. 29, 15.11.2011 – 1.1.2012)
Το Υπουργείο Ανάπτυξης, Ανταγωνιστικότητας και Ναυτιλίας και το Υπουργείο Μεταφορών, Υποδομών και Δικτύων ανέπτυξαν πρόσφατα μια παράλληλη πρωτοβουλία με στόχο την χάραξη εθνικής στρατηγικής για την εφοδιαστική αλυσίδα.
Από την πλευρά του Υπουργείου Μεταφορών οι στόχοι παραμένουν σταθεροί, κύρια οργανωτικοί και έχουν ήδη αναπτυχθεί από την παρούσα στήλη σε προηγούμενες αναφορές. Από την πλευρά του Υπουργείου Ανάπτυξης βασικό ζήτημα είναι η αναδιάρθρωση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας ως μέσο ανάπτυξης της αγοράς και μείωσης του κόστους των δραστηριοτήτων Logistics με τελικό στόχο τη μείωση της τελικής τιμής των προϊόντων στο ράφι, προς συγκράτηση του πληθωρισμού.
Όμως, η μείωση των τιμών δεν ήταν ποτέ μια εύκολη υπόθεση. Το κόστος μπορεί να μειώνεται μέσω των Logistics και της εμπορικής διαχείρισης, αλλά συνήθως το όφελος αυξάνει το κέρδος.
Ευέλικτες σε ΄΄επεμβάσεις΄΄ οι 3PL
Σε ότι αφορά τα Logistics, υπάρχει σαφής διάκριση ανάμεσα σε Department Logistics, δηλαδή τα Logistics εντός των ιδίων των εμπορικών ή βιομηχανικών εταιριών, και σε 3rd Party Logistics όπου τα Logistics εκχωρούνται (outsourced). Στα πρώτα οι δυνατές επεμβάσεις είναι μηδενικές, αφού αφορούν την ίδια την επιχείρηση.
Στις περιπτώσεις των 3PL, εντοπίζουμε διάφορους τομείς ΄΄επέμβασης΄΄. Συγκεκριμένα, βασιζόμενοι στη μελέτη της ICAP για τα 3PL, παρατηρούμε ότι ο κλάδος συρρικνώνεται για τρίτη συνεχή χρονιά, δημιουργώντας μια τάση η οποία θα συνεχιστεί και στα επόμενα χρόνια. Η κρίση αυτή διαχειρίζεται με οικονομικό έλεγχο των επιμέρους δραστηριοτήτων. Όμως, όπως θα δούμε παρακάτω, οι εμπλεκόμενοι δεν επενέβησαν σε όλες τις δραστηριότητες ισομερώς.
Ο επιμερισμός των δραστηριοτήτων, σύμφωνα με τη μελέτη, κατανέμεται ανάμεσα στην αποθήκευση και διαχείριση εμπορευμάτων τρίτων (56%), στη διανομή (28%), στην ανασυσκευασία (4%) και το υπόλοιπο (12%) στην πληροφοριακή υποστήριξη.
Όπως συνεπώς προκύπτει, τα 2/3 της αξίας των υπηρεσιών αυτών αφορούν στην αποθήκευση, και μεταφράζονται σε πάγια έξοδα εγκαταστάσεων των 3PL.
Από τη μεριά τους οι 3PL διαχειρίζονται οι ίδιοι τις υπηρεσίες αποθήκευσης και εκχωρούν κι εκείνοι με τη σειρά τους σε τρίτους τις υπηρεσίες διανομής.
Η μείωση των παγίων εγκαταστάσεων από την πλευρά των αποθετών εμφανίζεται και ως ο βασικότερος παράγοντας εκχώρησης της αποθήκευσης στα 3PL, μετατρέποντας το συγκεκριμένο κόστος από σταθερό σε μεταβλητό. Η κρίση των 3 τελευταίων ετών μείωσε την απαιτούμενη ζήτηση όγκων αποθήκευσης, όμως οι πάγιες εγκαταστάσεις, που κατασκευάστηκαν για μεγάλους όγκους, παρέμειναν οι ίδιες. Από την άλλη πλευρά, οι χρεώσεις των αποθετών διατηρήθηκαν σε επίπεδο ενοικίασης τετραγωνικού μέτρου και όχι πτέρυγας (εξάλλου αυτό προσελκύει τους αποθέτες), με αποτέλεσμα να παραμένουν κενά μεγάλα τμήματα αποθηκών. Μια ματιά στις κενές και ξενοίκιαστες αποθήκες αποδεικνύει το αληθές. Τα πάγια διατηρούν το υπέρογκο κόστος χρήσης τους και το συνολικό κόστος δε συρρικνώνεται, παρά τις προσπάθειες για λιτή διαχείριση των αποθηκών. Ενδέχεται φυσικά, να ευθύνεται και η αδυναμία των επιχειρήσεων προκειμένου να προχωρήσουν σε εσωτερικές ανακατατάξεις και περικοπές για λόγους εσωτερικής ισορροπίας.
Σε επίπεδα εξαθλίωσης η διανομή
Αντίθετα στο υπόλοιπο 1/3 του κόστους , το οποίο και καταλήγει στη διανομή, υπάρχει μεγάλη συρρίκνωση. Οι ανταγωνιστικές διαπραγματεύσεις με εξωτερικό παράγοντα (διαμεταφορέα) δίνει αυτήν την ευχέρεια στην κατεύθυνση διαρκούς μείωσης του κόστους. Αυτό το στοιχείο κόστους δείχνει εξαιρετικά μειωμένο, παρόλο που την τελευταία 3ετία, το κόστος διανομής μεγαλώνει, λόγω αυξήσεων στη συντήρηση των οχημάτων και στα καύσιμα. Για τα επαγγέλματα αυτά, η συρρίκνωση του κέρδους φτάνει πλέον σε επίπεδο εξαθλίωσης.
Ωστόσο, εκτός από τα 3PL, απορροφούν εξίσου μεγάλο τμήμα κόστους και τα Department Logistics, εξαιτίας του αυξημένου Real Estate.
Υπάρχουν, βέβαια για όλα τα προϊόντα – εμπορεύματα και επιβαρύνσεις κόστους εκτός αυτών για τα Logistics, όπως η χρέωση προβολής στα super market, που ξεκινά από τη χρέωση εισόδου ενός προϊόντος στην αγορά, τη χρέωση θέσης και ύψους όταν διατίθεται στο ράφι και τη χρέωση βιτρίνας για promotion.
Η παράλληλη και συγκεκαλυμμένη χρέωση παροχής υπηρεσιών δίνει δυνατότητες ελεύθερων, μη ελεγχόμενων χρεώσεων που βαρύνουν την τελική τιμή των προϊόντων. Αντίθετα, οι έλεγχοι στην εμπορική τιμολογιακή πολιτική και στο χονδρεμπορικό κέρδος είναι εφικτοί, αποδίδουν μερικώς αλλά αναιρούνται από την ανεξέλεγκτη χρέωση των παρεχόμενων υπηρεσιών που αναφέρθηκαν και στρεβλώνουν την αγορά ενισχύοντας μονοπωλιακές τακτικές που οδηγούν με βεβαιότητα σε ομιλοποίηση και σε καρτέλ.
Συμπερασματικά, λοιπόν, οι 3PL συρρίκνωσαν σημαντικά το κόστος διανομής, αφήνονταν τεράστια περιθώρια περικοπών και ανασυγκρότησης για την αποθήκευση. Με τον τρόπο αυτό διατήρησαν σε υψηλά επίπεδα κόστους τις υπηρεσίες που παρέχονται στο εσωτερικό τους, ΄΄ξεζουμίζοντας΄΄ τους εξωτερικούς παρόχους διανομής, τους διαμεταφορείς, κρατώντας το κέρδος αυτό εντός 3PL. Από την άλλη πλευρά οι πάγιες υποχρεώσεις ακινήτων, ίσως και δανείων, δημιούργησαν ένα βρόχο που τους δυσκολεύει να διατηρηθούν στην κερδοφορία. Με λίγα λόγια δεν είναι τόσο απλό να κρατάς τα κερδοφόρα τμήματα και να συρρικνώνεις όλα τα εκχωρούμενα. Οι αριθμοί δεν ψεύδονται. Είναι μια άλλη ανάγνωση των αποτελεσμάτων της προαναφερθείσας μελέτης της ICAP, πίσω από τα συνολικά στοιχεία της οικονομικής συρρίκνωσης.
Ι. Σιαμάς
Πρόεδρος Δ.Σ. ΠΕΕΔ